新加坡银行的经营实践

　　借鉴国际先进商业银行的成功经验，是商业银行提高管理与服务水平的捷径之一。新加坡作为世界四大金融中心之一，其银行经营运作模式以及转型创新等举措值得国内商业银行学习借鉴。

　　新加坡企业管理的方向和方法

　　(一)选定正确的方向。新加坡强调企业的成功必须选定正确的方向，即有正确的使命和愿景，在此基础上，通过运用合适的策略和战术，借用有效的工具和手段去实现目标。如果方向错误，则企业将无法达到目标;如果方法错误，则企业至少会延迟达到目标。

　　(二)建立优势的要素。企业在建立竞争优势时，至少具备三大要件，即组织架构、经营模式和领导才能。其中，领导者与管理阶层和员工之间的沟通是最重要的因素。

　　(三)明确管理的原则。正如原通用电气董事长兼CEO杰克威尔奇所说，成功属于精简敏捷的组织。因此，清晰简单是企业经营管理的重要原则。

　　商业银行面临的挑战和机遇

　　面临的挑战。新加坡银行业已经在市场经济的环境中完全充分的竞争，国内银行必将经历新加坡银行已走过的一些历程。一是利率市场化，造成银行利差缩小、风险加大、盈利减少等冲击。二是汇率自由化，造成银行交易复杂、系统升级、风险衍生等冲击。三是经营国际化，造成全球视野、跨国合规、文化冲突、国际人才等挑战。四是业务综合化，造成中间业务、表外扩张、金融市场、投资银行、财富管理、贸易金融等挑战。五是电子信息化，造成电子商务、移动金融、大数据等挑战。六是金融脱媒化，造成支付替代、融资多元、收益压缩等冲击。

　　面临的机遇。在面对诸多挑战的同时，银行业也面临很多难得的机遇。一是银行业的洗牌和并购。新加坡银行业在竞争中实现不断并购，目前，星展银行、大华银行和华侨银行等三家大型本国银行占据垄断优势。中国银行业未来也可能有较多的并购，传统大银行具有明显优势。二是银行业的转型和创新。银行业外部的竞争和变革、银行业内部的生存和发展必将驱使银行适应新的环境，不断地转型创新，开拓新的业务领域，定位新的发展方向，思考新的经营模式，寻求新的盈利空间。三是银行业的信息和科技。新加坡的教授已开始使用IPAD、IPONE上课，新加坡人每天平均花费10小时上网，全球智能型手机首次超越功能型手机;美国现金使用量逐年下降。科技驱动智慧银行，互联网、大数据、物联网、云计算、移动技术等为银行外部的营销和服务、内部的流程和管理、线上线下的互补和联动等提供了科学技术和工具手段的支撑保障，为银行提升客户价值和银行自身价值创造更多机会。

　　新加坡银行的经营战略

　　(一)清晰的战略和构架。新加坡银行不管是采取引入高端职业经理人模式还是家族式管理模式，都以市场为导向，以客户需求和体验为中心，围绕盈利目标，通过资源配置来加强核心业务，抢占重点区域，突出差异优势。

　　对规模相对淡化，但对非盈利客户和非核心业务则通过切割、并购等方式进行动态地调整。如新加坡星展银行率先引入全球跨国银行的高级银行家任CEO，随着CEO的变更调整，其部分战略和重点业务领域也不断地变化，其中既有成功的经验，也有失败的教训。大华银行则采取了稳健的跟随战略。汇丰银行每年都确定一天为战略日，研究、讨论、征求、咨询战略建议。再如新加坡瑞银在面对美国政府Fact提出的美国公民账户全球申报要求，鉴于系统的限制和合规的顾虑，就果断地停止与美国高端个人的合作。

　　新加坡银行的组织架构也随着经营战略的改变而进行快速的调整，突出战略执行的导向，突出扁平顺畅的决策，突出高效准确的执行，突出成本收益的优化。如大华银行将公司银行部分为跨国企业部、大型企业部、中小企业部、非贷款企业部以及贷款审批部、业务营销管理部和资本市场融资部。

　　(二)差异的营销和服务。新加坡银行非常注重银行差异的营销定位和特色的客户服务，努力提升客户的满意度，提升银企共同的价值。

　　华侨银行对客户全生命周期的营销服务，加强目标客户的各个阶段的感情培养，在潜在目标客户婴儿阶段开始营销服务，即从婴儿花红账户补贴，到少年阶段的星期天银行(游戏才艺冠名活动)，到青年定向设计的时尚零售店(Frank By OCBC)，通过脸谱(Facebook)等社交网站扩大年轻储蓄社群，到中年专业财富管理，再到老年的乐龄服务，如招聘老年兼职客户经理组成“活跃邻居”团队，进行对口的老年人沟通服务，实现客户早起点、分阶段、全方位、差异化的营销服务。

　　华侨银行一直专注于两方面为客户提供卓越服务。一是品质。即确保随时随地能准时为客户提供完美的服务(Anytime、Anywhere、Anyway、Anyhow)。二是情谊。即确保客户在华侨银行能感受到与众不同的体验。

　　新加坡的大华银行还专门请新航退休的著名CEO来担任银行CEO，把新航的一些优异的服务理念灌输到银行中，进行跨行业的借鉴和融合。

　　新加坡银行柜台服务还引入麦当劳的套餐服务模式，私人银行服务则注重提供生财、理财、护财、传财和用财的顾问管家型服务，通过组织家族办公室集聚家族管理、财富管理、企业管理和慈善基金等。

　　(三)持续的转型和创新。新加坡的银行始终不断在探索新的经营模式和盈利方式，不断调整业务重点、组织架构和资源配置，通过改革实现转型，在客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构和创新思维等纬度持续优化;在转型过程中不断突破银行业务同质化的瓶颈，力求在模式创新、科技创新、产品创新、营销创新、服务创新、流程创新、渠道创新、知识创新等方面构建新的优势。

　　新加坡华侨银行在亚洲首创Frank by OCBC全新概念的零售网点，目标客户为18-28岁的学生和年轻上班族，经过15个月的研究，请大学生招标设计，呈现出时尚、现代、动感的网点视觉，使客户在网点进行银行交易时也能享受购物般的体验。大华银行则推出了无卡取钱服务。

　　尽管新加坡银行有差异化的定位和战略，但目前转型都集中在维持净息差优势，跨国公司的高端综合解决方案、投资银行和金融市场、财富管理和私人银行、电子银行(电商、移动金融)和智能卡、国际化布局、中小企业服务、收购和兼并等重点业务领域，重点区域则在中国、东盟等国家和新兴市场。由于新加坡允许混业经营，因此特准全面性银行更趋于成为全面金融的现代提供商。

　　(四)安全的运营和管控。新加坡银行以其稳健严谨的风险管控体系保持了很低的贷款不良率、很高的资本充足率和拨备覆盖率，但对相对高风险高收益的中小企业贷款保持一定的容忍度，达到收益覆盖风险。其责任追究机制和尽职免责制度也体现了公开、公平、公正的管理原则和风险合规文化。

　　新加坡的星展银行、大华银行和华侨银行都被评为全球最安全的银行，但星展银行也曾因外包给IBM的一次系统操作失误而造成7小时的网络瘫痪，大华银行出现过4小时的ATM提款失效，这些都受到新加坡金管局的处罚，造成运营和声誉风险。

　　(五)高效的流程和执行。新加坡银行一旦制定了明确统一的战略，就在组织架构、资源配置、流程设计、激励机制和团队组合等方面作出显著的调整，以客户服务原则为本，强调组织结构扁平化和业务条线协同化，按管理会计的原则核算成本收益，流程更突出精简、高效、节约、制衡，突出授权与责任并重。在全行上下形成强大的执行力，通过检查督导进度，控制偏离度，将标准化、自动化、集中化、差异化和信息化贯穿于流程和执行中。

　　(六)优秀的团队和机制。新加坡的团队充分体现专业型和职业型的基本要求，任何人都不能滥竽充数，任何人都有公平、透明的绩效考核、任何人都有营销和控险的责任、任何人都需要持续的学习，任何人违规都会受到严厉处罚。同时，在机制上不断改进和优化激励约束机制、资源配置机制、授权决策机制、监督纠错机制和末位淘汰机制等。

　　(七)卓越的品牌和文化。新加坡银行把银行的品牌作为核心竞争力的关键，特别注重宣传推广，塑造卓越的企业形象，给现有和潜在客户传递全过程、全周期、全方位的优良感受、体验和预期。在企业文化方面，新加坡银行普遍营造全行以客户为中心的理念，形成全员销售文化、全员风险文化、全员尽职文化、全员学习文化，提升客户满意度和员工的忠诚度。