银行与互联网拼渠道成本和体验这一战非打不可

　　仿佛一夜之间，互联网金融之风刮透了银行业的军营大帐，经历了“2013互联网金融元年”，大中型银行纷纷快马加鞭，加紧研究即将来临的“革命”。从前，银行物理渠道建设致力于寻求规模和效益的平衡，互联网金融出现后，之前的经营导向面临被质疑，甚至推翻。我们亟待回答的问题是：到底发生了什么?以后渠道应该怎么做?

　　谋定而后动

　　首先，互联网的手一定可以伸到金融业。我们观察到至少有两点必然性：一是互联网的数据优势，互联网依靠服务生态系统(如阿里的电商生态、腾讯的社交生态)积累的数据，覆盖了传统银行业无法获取有效数据的客户，可以做本来有需求，但被银行战略放弃的客户。二是互联网的成本优势，成本的背后是效率，互联网的教义是“指数精神”，服务1000个客户和服务1亿个客户所占用的资源，对互联网本质上没有太大区别，但对传统银行业，则几乎要同比例的资源投入，所以当互联网企业手上的客户数大到一定数量级，相比传统银行业的成本优势就出来了，为打价格战创造了空间。另外互联网的“用户至上”玩法也很可怕，它们只要能争取到客户，就有风投养着它，钱可以通过广告挣、游戏挣，或者干脆以后再挣，银行能这么干吗?

　　其次，互联网搅动的基本都是其他行业的渠道和服务，而银行业拥有海量自有产品。我们大致观察互联网搅动传统行业的历史，先是当当、卓越把线下书店打垮，后来京东在3C领域疯狂冲击线下的苏宁、国美，发现书店，苏宁、国美都只是渠道商，所以在成本更低、服务更好的渠道面前逐渐丧失了竞争力。而如今，互联网来搅动银行业，我们发现它是有局限的，炒得火热的余额宝、百发等五花八门的产品不过是从基金公司拿来的货币基金。众筹和P2P的确属于互联网自己的产品，但这两个领域目前资金量很小，所谓的“去中介化”而来的金融效率要创造的价值到底能不能实现，目前来看模式尚不清楚。相比银行业几十万种产品在手上，互联网金融目前只能算是点点小浪花，声势大于实质，营销大于创新，并不能称作浪潮。银行面对互联网，可以选择不给你产品，也可以选择给你什么产品。互联网如果只做渠道和服务，上下游关系不可能发生质的改变，在话语权上发生重大颠覆之前，预计近两年会主要找小银行或基金公司这类银行业外围的金融机构要产品。

　　其次，别忘了监管，有些事不是互联网不能，而是不让。其实互联网电商很早就想涉足药品了，结果一直没有发展起来。其中至少有两个线索，第一是内在的行业特质，客户需要对产品有特殊的信任，比如药品，来源不明或者没经过专业问询，客户不敢买，大量金融产品也如此。

　　二是外在的监管，正因为行业的特殊性，国家对医药行业的监管一直很严格，互联网要发展药品电商，门槛太多、风险很大，而银行相较药品是有过之而无不及。考虑银行业在中国政治生态中的特殊性，即便监管机构为了国有银行的长远生存而逐渐撇清“父爱主义”关怀，也不太可能放任互联网突破太多原有的金融门槛。或者换一个角度看，金融和风险是一对孪生兄妹，天然需要通过合规性的严格监管来防范系统性风险，而当下的互联网金融作为新生事物很可能只是因为不知道怎么管、不知道应该谁管，造成了一种准监管真空下的繁荣，可以看作监管套利的一种形式。

　　银行物理渠道必须转型

　　根据以上分析，互联网金融对银行业的冲击，目前能看得见，也最合理的打法就是打渠道战，运用以前收拾其他行业的套路，用价格、用体验打败银行。银行正等着利率市场化的第二只靴子掉下来而惴惴不安，未来成本管理很大，互联网又插上这么一杠，确实有点如临大敌。要跟互联网拼渠道，成本和体验这一战非打不可。

　　但是怎么打?转型。

　　我们把网点作为银行物理渠道转型的一个基本单元，那转型的方向基本上是：以客户为中心，按时间、空间、客户分层叠加渠道需求，以网点为基本服务单元提供多渠道交互服务和切换体验，前置客户响应端口。销售功能上全面零售业化，服务能力上全面服务业化，通过客户体验的提升使银行网点成为客户的目的地。

　　首先，网点从平行渠道的中心向交互渠道的中心转型。在互联网的冲击下，银行的渠道覆盖目标只有一个，就是随时、随地提供服务。网点不再是从前跟自助、电子、电话渠道平行的渠道种类(one of)，而是成为一种整合交互的渠道策略中心，作为一个渠道单元内的大脑而存在(head of)。

　　其次，网点从利润中心向数据和信用中心转型。今后如果跟互联网金融对阵，银行必须重视数据的价值。我一直在想象大众点评网+银行网点的商业模型，我总觉得大众点评总有一天会把触角伸向自己的线下服务，可是目前看又的确没有实力在线下打造出能跟线上比肩的服务生态。在线下谁拥有这种实力?只有银行。假如银行拥有一个类似大众点评这种O2O平台，让网点成为O2O的线下接口，全面接入、整合、挖掘、经营网点服务半径内的本地化客户的各种生活、各种服务数据信息，网点成为了周边商业服务数据交互平台，用这些数据去提供增值服务，比如可以帮本地餐厅评级、等位叫号等。

　　至于信用中心，由于银行经营的商品的特殊性(货币)，数百年来银行最值钱的资产，应该是它的信用。怎么让这种核心资产变现?可以试试让网点变成信用中心。两种可能：一是物理网点可以为电子、电话等银行内部的其他渠道增信，通过网点提供的引导服务，加强客户对其他渠道的信任，提高在其他渠道的使用频率和交易规模，通过效率和体验创造价值。二是为其他行业增信，比如本地社区有商家在卖土鸡蛋，客户不容易相信是真正的土鸡蛋，但是通过跟银行的合作营销为土鸡蛋背书、增信，就可以轻松完成销售。

　　再次，网点从销售中心向服务和体验中心转型。未来银行从渠道意义上，我理解是一个跨界概念，跨的是物理渠道与虚拟渠道、软件与硬件、人工与系统等，某种程度上是对“银行”的一种重新定义，对外部科技条件和银行后台整合都提出很高的要求，所以目前境内的银行大都还停留在小规模试点的阶段。但不管大家具体怎么做，未来银行对银行渠道的意义是在于让客户体验360度无死角的渠道切换和超乎想象的人机互动。

　　最后，无论按零售业还是服务业的标准，银行业的渠道服务可以提升的空间都还非常大。有个“目的地”说法我很认同，就是希望有朝一日银行不再是客户为了解决一个问题、带有心理负担被动来的地方(同比医院)，而是客户为了获得某种享受、某种体验而主动访问的目的地(同比餐厅、电影院)。(作者供职于建设银行(601939,股吧)总行个人金融部)