2011年注册会计师考试公司战略与风险管理精讲笔记25

第三节 变革管理

　　一、战略变革的必要性

　　(一)企业变化的动因在企业中，随着时间流逝，将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下，可能有以下几种动因:

　　1.环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。

　　2.在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。

　　3.产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。

　　4.管理及工作关系的变化。例如，领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。

　　5.组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。

　　6.并购后。未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

　　(二)企业变化的层次企业发展和变化的三个主要层次有:

　　1.个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、 l规划和目标设定活动以及过程咨询。

　　2.组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的

　　企业特征。

　　3.企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程

二、战略变革的时机选择

　　信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。

　　(一)提前性变革

　　这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

　　(二)反应性变革

　　在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

　　(三)危机性变革

　　如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

　　企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题。这需要分析问题的症状以发现问题的实质。然而，管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的。为此，这一阶段的工作可围绕下面3个问题来讨论:(1)什么是有别于问题表象的实质问题。(2)解决这个问题要改变什么。(3)变革的结果(目标)是什么，如何衡量这些目标。

　　这一过程实质上是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。因此，前面讲到的有关确定战略方案的基本原理，在这里仍然适用。所不同的是，这里不仅要遵守这些基本原理，更要注意分析新旧战略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　三、战略变革模式

　　(一)变革类型

　　变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示:

 

　　例如，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是增量时，该种变革是一个协调的变革。又如，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个迫使进行的变革。

　　积极主动管理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的影响之前。事实上，可能是由于预测过程和对期望发展的反映所导致的。企业在变革中不采取积极主动的姿态可能是因为发现自己处于被迫的地位。被迫变革是充满了风险的。

　　变革的需要会影响企业的各个方面。创造新产品或新服务是一种明显的变革，因为它们在发展的过程中被创造和传递出来。然而，变革也可以发生在支持活动及价值链中的必要环节，因为这些领域可以开发出核心竞争力。不可避免的是，在这些模糊领域中，人类的行为是至关重要的。因此，变革管理最为重要也最为困难

(二)变革过程

　　1.变革的三个阶段。人类行为的变革可以分为三个阶段:解体、变革、重新巩固，如图 6 -2所示:

 

图 6-2变革过程三步法

　　(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中，主要有以下四项要求:①有一个导火索，例如，一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。

　　如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。

　　(2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。

　　(3 )重新巩固阶段。这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即对于偏离进行制裁。