2011年注册会计师考试公司战略与风险管理精讲笔记13(2)

　　③保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

　　企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。市场渗透战略主要适用于以下情况:

　　①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

　　②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。

　　③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。

　　④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的♀

　　⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

　　(2)产品开发——新产品和现有市场

　　拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的，例如在技术较复杂的市场中，产品(如计算机)的寿命周期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产品。由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。

　　开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:①充分利用企业对市场的了解;②保持相对于竞争对手的领先地位;③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

　　产品开发战略适用于以下几种情况:

　　①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

　　②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

　　③企业所在产业正处于高速增长阶段:

　　④企业具有较强的研究和开发能力;

　　⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　　新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。但是，不一定仅仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行小小的改变(例如将产品改为元糖的、无咖啡困的)和升级等技巧。

　　(3)市场开发一一现有产品和新市场。

　　市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个原因:①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与彦品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

　　市场开发战略主要适用于以下几种情况:

　　①存在未开发或未饱和的市场;

　　②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

　　③企业在现有经营领域十分成功;

　　④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

　　⑤企业存在过剩的生产能力;

　　⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

3.多元化战略——新产品和新市场

　　多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。但是安索夫认为"在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。"这个观点得到了许多人的认同。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。

　　当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。但是，有些人认为多元化从本质上来说是一个消极的战略。多元化总是在逃避某些问题。它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件作出反应。不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略，采用多元化战略有下列三大原因:

　　①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前行业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或行业缺少灵活性。例如，企业不可避免地依赖单个顾客或单条生产线。

　　②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)。

　　③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利明。广义上，多元化有两种:相关多元化和非相关多元化。

　　(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。