2011年注册会计师考试公司战略与风险管理精讲笔记15(3)

　　选定的战略应当符合以下方面:

　　1.环境因素。即环境分析中所确定的环境因素。选定的战略应该能解决主要威胁和利用重大机会，无论是现在的还是将来的。毕竟，战略的主要作用之一是将企业与环境融合在一起。只有通过利用机会避免或克服威胁，企业才有可能与环境融合在一起。

　　2.内部能力和特征。这是指应该将谁的能力和技能包含在战略中，以便对其进行强调;应该提及谁的缺点以便在恰当的时间内对其进行纠正。另一个内部特征是指管理能力，即现有的或未来的管理层必须能够实施该战略。

　　3.可用资源。该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。未来的资源必须是企业的能力范围以内可获得的资源，并且必须对其进行详细的了解。为说明新战略对企业产生的财务影响而编制的预计财务报表，可用来说明企业生产是否有能力获得必要的资掘。

　　4.风险偏好。这涉及确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。喜欢冒险的人会倾向于选择包含高风险但可能带来高回报的战略。他们往往会强调企业的优点和环境所产生的机会，充满信心和雄心地进行经营，并且处理好所面临的挑战;通常他们喜欢创新胜过模仿。而逃避风险的人喜欢防御性较强、比较保守的战略。他们试图维持现有的能力，而不想进行需要新能力和技术的项目，遇到不确定情况会畏缩不前，而且往往成为市场中的追随者而非领先者。

　　(三)特定战略所产生的投资回报

　　衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估，对影响投资决策的战略性问题进行量化并不容易甚至不可能。通常需要使用以下四种财务技术方法:投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法。

　　1.投入资本回报率法

　　投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。预期营业利润是指评估战略实施一段时间之后的营业利润，通常是税前利润。预计营业利润除以项目中投入的资本，后者通常是年内投入资本的平均值。对正在进行的商业投资，企业通常会有一个资本回报率的门槛，如果达不到这种投资回报率，就可能需要认真讨论是否放弃这项战略。这个门槛的设定通常和企业的资本成本有关。如果资本是廉价的，就会设定一个较低的门槛。

　　2.现金净流量法

　　现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力。它完全可能在未来带来巨额的利润，因此资本报酬率看上去不错。但是，可能短期内有大额的负的现金流量，意味着企业将会破产，企业在等待未来利润时可能无法支付当前的负债。还有一种近似现金净流量的计算方法是将新战略产生的税前利润的总额加上折旧，减去在新战略中投入的资本。

　　3.投资回收期法

　　当项目在最初几年需要大量的资本投资时，通常使用投资回收期法。由于企业从冒险中获得利润，在经营中产生的净现金流首先作为收回初始投资，之后才作为利润。投资回收期就是收回初始技资所用的时间，通常以年来计算。回收的现金流量不能折现，只是在他们发生的年度里进行简单的平均加减。一般来说，汽车行业的投资回收期通常为 3 -5年。这是因为这一行业中资本投入巨大且行业竞争激烈，使得毛利率很低。在消费品行业，投资回收期可能比较短，不是因为这个市场竞争性较弱，而是由于这一行业中某些项目的毛利率较高。

　　4.未来现金流折现分析法 (DCF)

　　折现现金流是在重新评估了现金流量的每个单独因素之后，根据未来战略中的预计现金流量和组织的资本成本计算出其资本的净现值。 DCF现在广泛应用T战略选择的评估中。从本质上讲， DCF和投资回收期法不同，前者认为五年后的现金没有目前现金的价值高。这种方法从一开始就评估了项目未来年度的现金净流量，这一点和回收期法相同。这些现金净流量是税后的。在计算时使用组织的资本戚本(即回报率或利率)作为折现因子来将每年的现金净流量折成现值。在资本投入的最初几年现金净流量可能是负的，随后由于销售收入的增加而变为正的。净现值等于未来所有折现现金流在今天的价值之和。采用一些通行的计算机程序就可以使计算过程变得更为简易。

　　折现现金流量分析法是最广泛使用的投资评估方法，而且实质上是投资回报评估的一种延伸。对净现金流进行评估时，产生现金流的时间越早，折现值越会递增，从而反映了越早产生的现金流越具有价值。

　　以上的成本和效益分析尝试对备选战略的所有成本及效益(包括无形资产)进行货币价值分析。成本和效益分析的难点之一是确定分析的范围。尽管戚本和效益分析有一定的困难，但是在了解它的局限性之后，仍不失为一个很有用的方法。它的主要好处是使人们非常清楚地知道各种影响战略选择的可能因素。

　　(四)成本和效益分析的局限性

　　戚本和效益分析经常被用于在公用行业中进行战略评估，在这些公用行业中，一个项目的多项成本及效益往往是无法确定的。这是因为市场力量理论未必能够确定社会成本及效益。

　　成本和效益分析确定了项目情况及其总目标，并对戚本及效益进行了详细的分析。有时对社会成本进行估值会有困难。例如，建一条新的公路可以减少市民大众花在交通上的时间和金钱，但同时也会导致当地居民要忍受过高的噪音。分析时应将这些效益与成本进行比较 J并用折现现金流量分析法对项目进行评估，例如净现值法或成本效益比率法。

　　五、行动计划

　　一旦选定战略，管理层就可草拟行动计划。选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标。如果未能将行动计划与被广泛接受和理解的目标相联系，则难以对业绩进行监控。

　　行动计划除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。这里应当考虑两个问题。首先，战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗。当竞争对手的某个优点未受到直接攻击时，它采取应对措施时可能会信心不足。要成功地挑战竞争对手的优势就需要投入大量资金，因此企业一般不会采取这一行为。如果企业只投入很少资金就向竞争对手进行挑战，则它失败的可能性极高，但是如果竞争对手在这方面比较弱，则挑战可能会获得成功。其次，攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。例如，汽车制造商的主要弱点是不能生产"独一无二"的汽车。全世界范围内，有许多企业尝试充分利用竞争对手的弱点，但是只有少数企业获得了成功