2011年注册会计师考试公司战略与风险管理精讲笔记20

第三节 企业构型

　　一、结构构型的五个元素

　　明茨伯格认为组织结构比仅仅区分级别类型更为复杂。他认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。这些模块的重要性和相对大小因企业而异。从本质上来说，这些构建模块有一种以规模为导向的配置方式，这种方式能够适应不同类型的企业所面对的各种环境。

　　作业核心。这是由组织成员组成，他们直接参与商品生产和劳务供应。

　　顶点。这是指组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。

　　技术结构。这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。

　　中间层。这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。

　　支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。

　　虽然明茨伯格认为上述五个部分是一种分析工具，但在实务中存在多种工作联动机制：一是正式确定的决策层、权力和职责的层级;二是组织周围正式的信息流;三是非正式的沟通网络;四是正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等;五是专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。

　　二、组织构型

　　明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：一是组织所做的工作类型(定制的或标准化的);二是任务的复杂性(简单的或复杂的);三是所处环境(稳定的或动态的)。

　　为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格讨论了六种构型，这六种构型广泛地涵盖了已讨论的组合以及组织所面临的环境、工作类型和任务复杂性等。他提出的六种组织构型为：

　　(一)简单型结构(Simple Structure)

　　它与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其他职能都降到最低。.这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。

　　(二)机械型企业(Machine Bureaucracy)

　　它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境。

　　(三)专业型企业(Professional Bureaucracy)

　　这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许多专业资质较高的员工。比如，医院中的医务人员或软件开发商中的分析师和编程人员。

　　(四)部门型结构(Divisionalised Structure)

　　其特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。

　　(五)灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy)

　　是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。

　　(六)使命型企业(Missionary Bureaucracy)

　　使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功

三、部门的绩效测评

　　(一)部门责任中心分类

　　控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定，比如活动范围、地理范围和资源等。

　　从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。

　　(二)部门的绩效基础

　　多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。

　　1.已动用资本回报率(ROCE)。已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下：

　　(当期利润×100%)/当期平均已动用资本

　　这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在20世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：

　　(1)它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。

　　(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。

　　(3)由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。

　　(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。

　　2.剩余收益(RI)。

　　被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下：

　　部门利润-(部门净资产×必要报酬率)

　　剩余收益的运用并不广泛，原因如下：

　　(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。